Высокая скорость миграции трудовых ресурсов в пределах национального и глобального рынков труда требует новых подходов в управлении человеческим капиталом, а высокая заработная плата уже не обеспечивает низкую текучесть персонала. Компаниям выгодно мотивировать сотрудников оставаться дольше в компании, что укрепляет корпоративную экспертизу и культуру компании, и обеспечивает более высокие продажи сотрудников. Фармацевтические компании все больше ресурсов вынуждены инвестировать в обучение и удержание ключевого персонала внешней службы. Как удержать опытных медицинских представителей и обеспечить большую производительность сотрудников в фарммаркетинге?   «До XIXв все войны были за территории, в XXв – за ресурсы, в конце XXIв человек будет новым активом, за который будет идти борьба»  Рубен Варданян Текущий этап экономического развития характеризуется:
  1. Ускорением всех процессов, как тенденция корпоративной культуры
  2. Увеличением информации и ростом значения информационных технологий
  3. Повышением роли персонала в процессе создания добавленной стоимости  в фармацевтическом маркетинге
  4. 1.      Ускорение всех процессов, как тенденция корпоративной культуры
В настоящее время корпоративная культура успешных компаний характеризуется ускорением основных процессов. Билл Гейтс отмечает данную тенденцию в одной из своих работ: «Главным фактором, определяющим «скорость компании», становится её корпоративная культура»*. Анализ успешных бизнесов указывает на следующие ключевые факторы успеха: - профессиональный и высокомотивированный персонал; - «прозрачность» всех операционных процессов и участие сотрудников на всех этапах от планирования и бюджетирования до контроля результатов и участия в распределении премий (бонусов) и рисков. Данные изменения в меньшей степени коснулись фармацевтики, но, в условиях затяжного экономического кризиса, покупатель не может продолжать оплачивать все затраты, которые связаны с неэффективностью и расточительностью фармацевтического маркетинга. Исходя из выше сказанного, внешние службы фокусируются на сокращении издержек путем привлечения и удержания лучших сотрудников. Высокая скорость миграции трудовых ресурсов в пределах национального и глобального рынков труда требует новых подходов в управлении человеческим капиталом, а высокая заработная плата уже не обеспечивает низкую текучесть персонала. Фармацевтические компании все больше ресурсов вынуждены инвестировать в обучение, мотивацию и удержание ключевого персонала внешней службы. В текущей рыночной ситуации целесообразно фокусировать усилия на двух аспектах: 1) качестве отбора, непрерывном  обучении и всестороннем изучении сотрудников; 2) вовлечении сотрудников внешней службы в процесс планирования, реализации планов продаж с последующим распределением бонусного фонда или принятием на себя затрат при не выполнении планов продаж. Особое внимание следует уделять внедрению технических средств, как контроля качества работы сотрудников, так и их изучения, созданию сильной корпоративной культуры, нацеленной на вовлечение сотрудников в управление внешней службой. Такой подход будет способствовать выполнению планов продаж, повышать уровень удовлетворенности сотрудников своей работой, трудовым коллективом и карьерным планом, что  поможет снизить текучесть персонала внешней службы. Примерами успешных технологий являются системы СRМ, GPS-навигация, а новым в работе с персоналом является применение методов тестирования сотрудников внештатными психологами. Все большее внимание уделяется сейчас разработке системы внутренней мотивации сотрудников, которая включает элементы индивидуального и группового планирования и контроля таких планов, возможность разноплановой работы, возможности коллективного определения размеров вознаграждения внутри бизнес-юнитов. Джек Уэлч, экс-руководитель компании GeneralElectric, который спас компанию от банкротства, отмечал, что для  компании потеря более 5% сотрудников в год очень критична. При этом, его практика в перемещении сотрудников «по вертикали-горизонтали» внутри General Electric обеспечила улучшение операционных показателей бизнеса, так как были обеспечены, как рациональное использование и высокая степень удовлетворенности таких сотрудников, так и снижение затрат на обучение новых сотрудников. Таким образом, компаниям выгодно мотивировать  сотрудников оставаться дольше в компании, что укрепляет корпоративную экспертизу и культуру компании, и обеспечивает более высокие продажи сотрудников. По мнению Рубена Варданяна, российского предпринимателя и руководителя компании «Тройка Диалог»: «Все меняется, и ключевое изменение, которое произошло за последние несколько лет, – это скорость изменений вокруг нас. Мир стал глобально взаимосвязан, границы между странами стерлись. Поэтому, борьба за лучшие кадры становится все более жесткой. В связи с этим лидер сталкивается с новыми вызовами, сейчас и в будущем ему необходимо быть мобильным, уметь удерживать креативных специалистов в своей команде и ориентироваться в технологичном мире».
  1. 2.      Увеличение информации и рост значения информационных технологий
Согласно закону Парето информация удваивается каждые 18 месяцев. Увеличение информации требует технических и человеческих ресурсов на обработку растущего объема информации. Поскольку информация является важным фактором успешной коммуникации с потребителями в фармацевтическом маркетинге, все больше  компаний внедряют технические средства коммуникации, как со своими клиентами, так и с сотрудниками. Билл Гейтс отмечает, что «Вся реклама неизбежно будет переведена с массовой на индивидуализированные рельсы».** Успешные руководители  характеризуются тем, что они берут на себя роль лидеров по внедрению новых технологий. Например, в Украине по инициативе руководителей все больше сотрудников внешней службы на визитах используют планшетные компьютеры с видеопрезентациями. Корпоративные сайты открыто размещают полную  информацию о лекарственных средствах и их доказательной базе для зарегистрированных докторов и фармацевтов. Обучение и тестирование  сотрудников внешней службы все чаще проводится дистанционно через Интранет, вэбинары, доступ к корпоративным библиотекам. Новые технологии позволяют экономить время сотрудников и финансовые ресурсы компаний, что позволяет сотрудникам внешней службы больше работать с клиентами, а не проводить время в поездках в главный офис и на многодневных тренингах. Имеет место устойчивая тенденция развития профессиональных социальных сетей врачей, фармацевтов и студентов медицинских вузов, которые помогают найти необходимую информацию, обсудить актуальные проблемы рынка и конкретных ситуаций бизнеса и сотрудника, например российская социальная профессиональна врачебная сеть «Доктор на работе»  (www.doktornarabote.ru), которая объединяет более 100 000 профессиональных участников. Сегодня нет информации, которую можно считать закрытой от профессиональных участников рынка. Любая корпоративная ошибка в управлении персоналом может в кратчайшие сроки быть известна рынку. Таким образом, в отрасли фармацевтического маркетинга все активнее используются информационные технологии.
  1. 3.      Повышение роли персонала в процессе создании добавленной стоимости  в фармацевтическом маркетинге
Текущий экономический кризис стимулирует переход мировых экономик с индустриального общества к информационному обществу. Такая трансформация выражается, прежде всего, в повышении производительности труда каждого сотрудника. Повышения производительности можно достичь за счет больших инвестиций в основные средства производства, например, станки, машины, компьютеры. Как обеспечить большую производительность  сотрудников в фарммаркетинге, когда покупка более дорогого оборудования не окажет решающего влияния на результаты продаж? На сегодня нет единого ответа на данный вопрос. Но результат зависит от линейного персонала и менеджеров. В профессиональной среде отмечают, что квалификация линейного персонала, эффективность каждого визита, лояльность сотрудников в сочетании с качеством продукта при условии соответствия «цены качеству» являются основными факторами повышения производительности работы внешней службы. Большинство экспертов рынка отмечают, что сегодня высшая школа отстает от изменений в требованиях к профессиональной подготовке выпускников ВУЗов. Специалистов внешней службы в ВУЗах целенаправленно не готовят. Большинство компаний выработали и имеют успешную практику внутрикорпоративного обучения и развития персонала. Анализ затрат на обучение и развитие персонала показывает, что такие затраты существенны и мероприятия по удержанию персонала с учетом увеличения финансирования таких программ могут сократить бюджетные затраты на персонал. Важно уделять внимание подготовке и мотивации руководителей. Иван Натальченко, руководитель «Аптечного проекта» компании Фарм-РОСТ, отмечает: «Лучшие работодатели часто делятся мнением, что сейчас не компания выбирает сотрудников, а сотрудники выбирают компанию или брэнд, на который они хотели бы работать. Но уходят медицинские представители чаще  от конкретных менеджеров». Количество руководящих позиций в каждой компании ограничено. Во внешних службах на одного руководителя в среднем замыкается  10 – 25 медицинских представителей. Перспектива карьерного роста жестко ограничена вакантными позициями. Как можно удержать и мотивировать опытных медицинских представителей? Есть ли в штатном расписании возможность перемещения сотрудника «по горизонтали» или работает старая кадровая  модель «двигайся вверх или уходи»? Сейчас многие руководители компаний совместно с сотрудниками кадровых департаментов пытаются найти решение путем внедрения всевозможных оценочных систем, например, KPI, «Грейдов», программ внутреннего развития каждого сотрудника. Дополнительно компании реализуют масштабные проекты по  сплочению трудовых коллективов (торговых команд). Как часто это дает положительный результат? Не превышает ли отток опытных кадров в компании 5% год? Как решить данную задачу? Для поиска ответа на данный вопрос нужно анализировать существующие системы внутренней и внешней мотивации, которые работают в компании, нужно привлекать психологов, которые помогут проанализировать каждого сотрудника и дать индивидуальные рекомендации, какие индивидуальные инструменты будут более эффективны. Важность роли руководителя прекрасно сформулировал Ли Якокка, руководитель компании Крайслер, который успешно вывел компанию из кризиса: «Тому, кто не умеет ладить с людьми, нельзя заниматься бизнесом, потому что именно люди нас окружают». Редко можно встретить готового руководителя, поэтому, компании вынуждены инвестировать ресурсы в подготовку собственных руководящих кадров. Таким образом, существует необходимость внедрения программ обучения и воспитания руководителей. Целесообразно постоянно тестировать руководителей на предмет знаний, удовлетворенности и лояльности. Анонимные тестирования подчиненных являются важным элементом обратной связи для руководителей с целью выявления их упущений и недостатков, которые необходимо исправлять. Такая работа, как с линейным персоналом, так и менеджерами, помогает выстроить в компаниях целостную систему повышения эффективности персонала, обеспечить его низкую текучесть.  Большинство фармацевтических компаний в состоянии реализовать такие программы силами корпоративных служб управления и развития персонала. Тем компаниям, которые имеют ограниченное  количество кадровых сотрудников целесообразно привлечь специалистов для разработки программ изучения и развития персонала, а тестирование проводить с привлечением сторонних компаний и внештатных психологов.   Исходя из выше изложенного, следует отметить, что скорость операционных процессов, увеличение информации, открытость доступа к информации, инвестиции в подготовку и мотивацию персонала будут характеризовать основные усилия компаний, которые работают в фармацевтическом маркетинге. Для успешных компаний важно уметь своевременно выявлять основные тенденции бизнеса и реагировать на новые вызовы, как своими силами, так и с помощью внешних специалистов. ------------------------------------------------------ *Гейтс Билл. Бизнес со скоростью мысли. Изд. 2-е, исправленное- М.:ЭКСМО-Пресс, 2001. — 480 с (с. 165) **Гейтс Билл. Бизнес со скоростью мысли. Изд. 2-е, исправленное- М.:ЭКСМО-Пресс, 2001. — 480 с (с. 240)
Просмотров: 2823