Сегодня мы должны принимать решения в условиях ограниченной информации со многими переменными – то есть управлять неопределенностью. Но возможно ли это делать, если вы не нашли свой "менеджерский" голос – то есть формат управления, который подходит для вашей компании? Вряд ли.

И часто проблема заключается в том, что руководители разрываются между культурой жесткого управления "I am boss" и передачей управления команде – "boss less". Это напоминает мне извечную дилемму: здоровое питание VS фастфуд. Мы точно знаем, что первое, за счет соблюдения четких правил, минимизирует вред, который может быть нанесен нашему организму. Но второй вариант кажется таким привлекательным. Более того, питание фастфудом чрезвычайно адаптивное: вам не нужно при любых условиях искать на обед паровую котлету – вы просто берете гамбургер или хот-дог в ближайшем кафе.

Три вопроса для лидера в условиях digital-трансформации

То же самое происходит в управлении. Культура "I am boss" минимизирует количество ошибок благодаря жесткой регламентации процессов. Однако, "отказавшись от боссов", можно достичь высокой степени адаптивности компании, что, безусловно, важно в современных условиях неопределенности.

И вопрос даже не в том, какие преимущества имеет первый или второй стиль управления. На мировой арене достаточно примеров успешных компаний как из одного, так и из второго "лагеря". Возможно, секрет в том, чтобы найти свой уникальный гибридный путь? Если продолжить аналогию с питанием, то это будет то же, что перестать метаться между молотом и наковальней салатом и гамбургером и перейти на сбалансированную диету.

Если верить специалистам по правильному питанию, такой выбор действительно оптимален. А мой опыт продемонстрировал, что гибридная модель управления показывает высокую эффективность во времена неопределенности. Она даже позволила в хаотичном 2020 году запустить новый продукт и выйти на новый рынок.

Модель, которую мы применяем, во многом уникальная и авторская. Она была создана путем проб и ошибок. Когда я пришла в компанию, где сейчас занимаю позицию CEO, то, как и большинство новичков, увидела много зон для развития. Мне казалось: вот это можно улучшить, а это – вообще делать по-другому. Я начала с жесткой бюрократизации процессов – внутренних и внешних. У меня были хорошие намерения, но я не до конца понимала всю специфику компании и ее внутреннюю корпоративную культуру. Поэтому мои нововведения не нашли активной поддержки среди коллектива. Но со временем я смогла адаптировать свое видение качественных изменений к особенностям компании и найти компромисс между ними. Так выкристаллизовалась та самая гибридная модель работы. С одной стороны, она отвечала процессам и ценностям компании, учитывала сферу деятельности, а с другой – несла положительные изменения.

В этой модели применяются отдельные бюрократические подходы, помогающие обеспечить безопасность внешних и внутренних данных, фиксировать критические и ключевые точки в бизнес-процессах. В то же время она базируется на трех элементах: кураторство, матричное управление и product-ориентированные команды.

Во что инвестировать в преддверии 2021 года: доллар, золото или открыть депозит

Начнем с кураторов. Такая позиция была введена в компании для решения задач, которые противоречили друг другу. С одной стороны, требовалось настроить жесткий контроль бизнес-процессов, с другой – нужно было сохранить линейную структуру управления. Кураторы выступают фасилитаторами, модераторами между подразделениями, но при этом не могут оценивать и управлять в традиционном смысле этого слова. На плечи кураторов возлагаются функции:

  • мониторинга бизнес-процессов, соблюдения сроков выполнения задач подчиненными отделами;
  • помощи в выполнении кросс-процессов между отделами;
  • согласования оперативных вопросов со стороны подчиненных отделов;
  • содействия коммуникациям между отделами.

В результате внедрения позиции куратора удалось достичь синхронизации в выполнении задач, ускорить принятие решений, уменьшить количество недостатков в бизнес-процессах.

Следующий элемент гибридной модели – матричная система управления. Она предусматривает двойное подчинение исполнителей: руководителю отдела и руководителю проекта (временной целевой программы). Хотя такая система хорошо зарекомендовала себя по всему миру, я не могу сказать, что ее внедрение прошло беспроблемно. Собственно, первые попытки были осуществлены еще в 2018 году. Однако тогда инициатива натолкнулась на сопротивление и непонимание. И нам удалось внедрить только 2 дульные функции. Однако в 2020 году компания, которую я представляю, вышла на азиатский рынок. И именно тогда, абсолютно органично, мы задействовали матричную структуру, которая позволила осуществлять гибкое управление "на месте" во Вьетнаме и контроль из главного офиса.

COVID-19 бьет по офисам: как пандемия меняет условия работы

И третий элемент нашей модели – product-ориентированные команды. Их формирование мы начали с определения, что же такое "продукт" именно в нашем случае. Затем – зафиксировали состав команд, работающих над тем или иным продуктом. Следующим этапом предоставили полномочия Product Owners и командам в пределах их работы.

Модель управления, о которой я говорю, способствует децентрализации в компании. В свою очередь, это позволяет "выращивать" в коллективе не только менеджеров, которые занимаются бюджетом, контролируют и решают проблемы, но и лидеров, которые определяют направления бизнеса, организовывают взаимодействие между сотрудниками, мотивируют и вдохновляют. Успех управления в условиях неопределенности, по моему мнению, заключается в синергии этих двух ролей, в умении сочетать несочетаемое и в отсутствии страха перед экспериментами.

Хотите первыми получать важную и полезную информацию о ДЕНЬГАХ и БИЗНЕСЕ? Подписывайтесь на наши аккаунты в мессенджерах и соцсетях: Telegram, Twitter, YouTube, Facebook, Instagram.

Теги: moneyveo менеджмент топ-менеджмент управление людьми управление бизнесом
Просмотров: 182