Рост производительности труда на современном этапе развития эконо­мики Украины является главным реальным источником преодоления нега­тивных последствий как мирового финансового кризиса, так и реформенного периода. Это важнейший фактор необратимости проводимых реформ и, в ко­нечном счете, улучшения жизни народа. Высокая производительность - ос­нова устойчивого экономического роста и ключевой фактор, определяющий эффективность производства и, прежде всего, его конкурентоспособность. 

Между тем, по данным МВФ и Государственной службы статистики Украины, производительность труда на украинских предприятиях в 2013 году составит 8200 $ на одного работника, что практически в 7 раз ниже аналогичного показателя в США, а это значит что работу, которую американец делает за один день, наш работник выполняет в течение шести. По росту производительности труда Украина позорно проигрывает не только высокоразвитым странам, но и таким, как Польша, Румыния, Греция, кото­рые, при меньшем количестве населения, имеют больший показатель ВВП (с учетом ППС). Если представить показатель ВВП как произведение произво­дительности труда на численность занятого населения, то для поддержания темпов роста ВВП Украины на уровне 1998-2007 гг. необходимо повысить производительность труда в 2,6 раза, что равносильно увеличению чис­ленности трудоспособного населения на 29 млн. человек при сохранении су­ществующего уровня производительности труда. В этом случае показатель ВВП на душу населения в стране к 2020 году достигнет сегодняшнего уровня Польши, Латвии и Литвы.

За прошедший период января-октября 2013 года реальная заработная плата в Украине выросла на 8 % по сравнению с аналогичным периодом 2012 года. Однако рост производительности труда едва ли составил половину от роста заработной платы, что приводит к таким тяжелым последствиям, как рост импорта и дефицит торгового баланса страны, коэффициент которого в этом году составляет 0,81, а также повышение затрат зарплатной части государ­ственного бюджета Украины. Отечественной и зарубежной практикой выработаны рациональные соотношения между темпами роста производительности труда и заработной платы, которые составляют: на 1% роста производительности труда - повышение средней заработной платы  на  0,5–0,8%.

Необходимо понимать, что если каждый рабо­тающий будет создавать больший объем добавленной стоимости, то и конку­рентоспособность страны на мировом рынке возрастет, так как эта дополни­тельная стоимость будет преобразовываться в модернизацию мощностей, по­вышение качества продукции и снижение цен, в оправданный рост заработ­ных плат. Необходимо систематически и непрерывно повышать производи­тельность труда на украинских предприятиях, пользуясь существующими ре­зервами производительности. Уже сейчас уровень производительности на украинских предприятиях, схожих по размеру и видам деятельности, может резко отличаться. Например, уровень производительности труда в наиболее эффективных розничных сетях в два-три раза превышает аналогичный пока­затель неэффективных компаний розничного сектора. Из этого следует вы­вод, что, несмотря на макроэкономическую ситуацию в стране и внешние факторы, применение передового опыта организации бизнес-процессов мо­жет дать серьезный эффект еще до того, как будут осуществлены крупно­масштабные инвестиции в новые технологии.

Среди ряда причин, влияющих на производительность отечественных организаций, именно проблеме плохого менеджмента и неэффективной орга­низации труда следует уделить наибольшее внимание, поскольку любая ре­организация бизнес-процессов компаний, а также их техническое и техноло­гическое преобразование нуждается во внутренних изменениях структурного и управленческого характера. Следует отметить также, что передовые миро­вые методики повышения производительности труда организаций несут в себе не только методологию, но и ценностные особенности, без осознания которых любые попытки их применения будут тщетны. Сотрудникам орга­низации необходимо принимать, прежде всего, поведенческие установки, ломать стереотипы, менять мировоззрение, что в дальнейшем будет служить для формирования единой организационной культуры и делегирования пол­номочий. Внутриорганизационные изменения должны стать прочной осно­вой, которая необходима для внедрения комплексных технологических изме­нений, перевооружения производств, распространения инноваций.

Менеджеры украинских компаний сегодня находятся в поиске внут­ренних резервов для оптимизации и повышения эффективности бизнеса. Даже поверхностные наблюдения за работой многих украинских предпри­ятий показывают, что бизнес-процессы организованы не оптимально, обору­дование часто простаивает, склады месяцами забиты невостребованной про­дукцией и комплектующими, численность персонала существенно выше тре­буемой, соотношение производственного и административного персонала далеко от идеального.

Существует несколько способов повышения производительности труда. Первый способ связан с повышением производительности труда работ­ников (относящихся к разным категориям), в результате чего некоторая их часть высвобождается с предприятия и себестоимость продукции снижается за счет уменьшения затрат на оплату труда высвобожденных работников. Второй способ предусматривает повышение производительности труда только основных рабочих с целью увеличения объема производства и реали­зации продукции. В этом случае персонал не высвобождается, а снижение себестоимости достигается в результате относительного уменьшения ус­ловно-постоянных расходов. Однако необходимо отметить, что этот вариант возможен только при наличии дополнительного неудовлетворенного спроса на рынке. Третий способ совмещает два первых, при  этом часть снижения себестоимости достигается за счет повышения производительности труда ос­новных рабочих с соответствующим увеличением объема производства (ко­торое устанавливается на основе анализа производственных возможностей предприятия  и возможностей реализации дополнительной продукции), а до­полнительное снижение себестоимости продукции обеспечивается за счет высвобождения работников.

Однако помимо указанных, на производительность труда влияет целый ряд других факторов. Можно назвать, по меньшей мере, четыре ключевых:

1. Уровень аутсорсинга

2. Оборудование и производственные технологии

3. Степень автоматизации производства

4. Организация труда (в том числе, квалификация и навыки персонала)

Именно организация труда среди прочих внутренних факторов выступает одним из основных ресурсных элементов менеджмента организаций, поскольку оптими­зация бизнес-процессов и рационализация производства способна привести к значительному росту производительности труда в довольно короткие сроки. В общем, менеджеры и консультанты сходятся в том, что новое оборудова­ние и технологии не являются самодостаточным фактором роста производительности труда, а улучшение бизнес-процессов, наоборот, дает немедленный эффект, незави­симо от техники. Даже малый и средний бизнес, с простыми, казалось бы, производственными потоками, настаивает на главенстве операций над маши­нами. Среди резервов роста производительности управленческого характера можно выделить сле­дующие:

1. Иерархическая структура организаций

Часто штат сотрудников отечественных предприятий оказывается слишком раздут и неэффективен, что связано с низкой нормой управляемо­сти в организациях. Это приводит к тому, что организационная структура нуждается в многочисленном административном аппарате, что мешает орга­низации быть более гибкой и мобильной, тормозит процесс принятия реше­ний, снижает эффективность обратной связи, дублирует уровни управления. Западные же компании часто имеют более «плоскую» структуру, их персонал более квалифицирован и способен управлять большим числом подчиненных - это значительно минимизирует административные затраты в процессе соз­дания потребительной стоимости.

2. Организация бизнес-процессов

Измерение эффективности производства на предприятиях различ­ных отраслей  показало, что при правильной организации производства воз­можно многократное повышение эффективности предприятий. Главная задача менеджеров - организовать бесперебойную работу операционного персонала, причем особое внимание необходимо уделять  не только про­блеме не оптимально организованного производственного процесса, а и про­цессам, сопровождающим основное производство. Офис оперирует финансами, определяет технологию, организует процессы, обес­печивает материалами. Не принятие во внимание  важности офисных процес­сов и понимания необходимости их оптимизации не даст достаточно весо­мых результатов при повышении эффективности производственных процес­сов. Было установлено, что пред- и послепроизводственные  рутинные операции, на­чиная от получения заявки или заключения договора и заканчивая доставкой готовой продукции, могут составлять до 80% от общего цикла производства продукции. Подобная бюрократия усложняет процесс произ­водства и замедляет скорость производственных циклов.

3. Навыки самоорганизации

Безусловно, иностранный менеджмент отличается более совершенными навы­ками самоорганизации: планирование более реалистичное, более четко расставлены приоритеты, тщательнее кон­тролируются процессы и результаты. У заграничных менеджеров нередко выше ис­полнительская дисциплина и самодисциплина вообще, что прямо отобра­жается на показателях производительности организаций. Вектор подхода всегда направлен снизу вверх - от методов оптимизации к их целям. Все это поддерживается корпоративной культурой, сфокусированной на совместном решении проблем, и использованием таких инструментов, как Кайдзен (непрерывное совершенствование), Канбан (непрерывное пополне­ние запасов), 5S (организация рабочего места), составление карт потоков создания ценности. На украинских предприятиях довольно редко совершается ротация кадров, а низкая оплата труда не способствует внедрению инноваций и вложению средств в развитие человеческого капитала организации. Необходимо также не забывать о моральных и материальных стимулах, причем первые должны преобладать над вторыми, поскольку формирование благоприятного климата, признание заслуг подчиненных, причастность к делу развития организации оказывают долгосрочный эффект и заставляют сотрудника трудиться эффективней и интенсивней. Материальные же стимулы действуют только на первом этапе вовлечения сотрудника и при дальнейшем увеличении имеют убывающий эффект, если социальные факторы и патернализм в организации выражены слабо. Моральные стимулы поощряют сотрудника на личностный и карьерный рост, он начинает воспринимать свои интересы как часть организационных, а это и является основой эффективного менеджмента - когда личные интересы персонала напрямую зависят от того достигаются или нет организационные цели.

4. Квалификация и навыки сотрудников в целом

Идея массового обучения сотрудников также в большей степени свойственна иностранным компаниям, которые регулярно проводят у себя комплексные про­граммы обучения. Квалифицированные сотрудники, таким образом, приносят компании существенно больше пользы, их работа более эффективна. Исторически сложившееся невнимание украинских ком­паний к обучению сотрудников - одна из причин того, что их навыки и ква­лификация часто оказываются ниже, чем у иностранных коллег.

5. Мягкая политика по отношению к неэффективным звеньям

Украинским предприятиям зачастую очень трудно выводить из своего со­става малоэффективные звенья и подразделения, а также сокращать числен­ность штата сотрудников, даже если меры вынужденные. Поэтому там, где заграницей предприниматели сократили бы рабочих, а государство попыталось бы создать для них рабочие места в других регионах и отраслях, украинская власть упорно сохраняет прежнюю структуру занятости - как правило, неэффективную, что приводит к тому, что рынок труда в Украине остается крайне немобильным.

6. Сложная отчетность

Чрезмерно раздутый штат и, соответственно, более низкая производитель­ность труда могут быть обусловлены и еще одним украинским явле­нием - громоздкой системой отчетности. Наша система отчетности перед государством (а многие компании сдают к тому же два вида отчетности – украинскую и иностранную) объективно требует больших ресурсов для ее созда­ния и ведения. Внутренняя отчетность компании также часто бывает доста­точно плохо организована и сложна - существует множество видов отчетов, подготовка которых отнимает много времени. При этом отчеты могут дубли­роваться, могут быть неактуальными и ненужными, однако мало кто считает правильным тратить время и деньги на оптимизацию этой сис­темы.

Управленческие методики организации труда в современных украинских реалиях часто имеют свойство тормозиться на различных организационных уровнях. В данном случае основной причиной неудач является неготовность к масштабным переменам именно среднего и низшего уровня, которые наиболее подвержены реструктуризации. Однако операционный уровень должен быть наи­более заинтересован в увеличении производительности труда, которая на­прямую связана с повышением заработной платы или снижением часов ра­боты. Среднее же звено часто воспринимает скептически любые комплекс­ные изменения, опасаясь увольнений или перевода на другие должности. Проблемы высшего руководства, которое формирует корпоративную страте­гию и видение организации, связаны с сомнениями, с риском, который ему приходится нести в условиях неопределенности внешней среды.

Основными управленческими инструментами повышения производительности труда организа­ции являются такие широко распростра­ненные концепции как Бережливое производство (Lean), Точно в срок (Just-in-Time), 5S, Кайдзен. Данные методики оптимизируют бизнес-процессы с целью создания максимальной ценности для потребителя, а также пре­дельное снижение издержек и затрат, которые являются потерями и перекла­дываются в конечном счете на потребителя. Именно так работают техноло­гии Бережливого производства, или Lean-подхода, рассматривающего компа­нию как систему взаимосвязанных процессов и сочетающего концепцию лик­видации потерь, управление запасами, встроенное качество, вовлечение ра­бочих.

Вопрос повышения качества продукции неразрывно связан с проблемой повышения производительности труда, так как и наращивание выпуска продукции, и снижение ее себестоимости должны происходить без потери качественных характеристик. Все иностранные методики роста производительности труда настаивают на постоянном улучшении продукции, повышении ее ценности в глазах потребителей, на поиске новых рынков сбыта. В современных рыночных условиях, когда, ввиду высокой конкуренции на рынках и сокращающихся жизненных циклах продуктов, наращивание выпуска может быть невозможно, рациональная организация труда на предприятии должна способствовать снижению издержек и потерь времени производства, призвана снижать себестоимость готовой продукции, с последующим вложением дополнительных средств на повышение ее качества.

Чтобы разобраться с чего необходимо начать менеджменту для внедрения управленческих методик, нужно изначально задать вопрос «почему?» для поиска причин про­блем. Возможно, тогда менеджмент любой организации наконец-то сможет понять, что основной причиной неудач роста производительности ор­ганизаций является отношение персонала и управленцев к труду, их система ценностей, незаинтересованность в высоких достижениях. В масштабах страны, под влиянием социокультурных факторов, сложившуюся ментальность сложно изменить, но в рамках организации это вполне реально. Следует учитывать, что иностранные управленческие методики и новации вряд ли помогут решить эту проблему и, рассматривая их, необходимо перенимать не только методологию, но и концептуальные основы. В противном случае, не меняя отношения в организации, менеджеры будут получать очередную фикцию, которая не приведет к заметным улучшениям. Все управленческие технологии имеют цель изменить все что угодно, но не менталитет. А для Украины это является первоочередной задачей.

Просмотров: 2767